一、KA（大客戶模式）

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這是最傳統的獵頭模式，也是大部分獵頭公司采用的模式。這種模式的核心是以客戶為中心，組建團隊，消化掉客戶的所有職位，無論這些職位是哪個職能部門的。

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這種模式的邏輯是：先開發客戶，拿到客戶的職位需求，根據職位需求尋找候選人，是從客戶端開始到找到候選人結束的線性流程。

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KA模式的好處是客戶開發壓力不大，有幾個客戶就足夠一個團隊運轉的。在房地產行業，最聲名赫赫的是幾家只做一家客戶，做到幾千萬的獵頭公司，真是將KA模式做到極致。在互聯網行業，也有幾家獵頭公司在阿里巴巴一家公司做到上千萬的。雖然是屈指可數的幾個案例，但是也能看到KA模式的端倪，就是組建團隊，努力完成客戶的所有招聘需求。

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KA模式的第二個好處是客戶穩定，如果能夠在一家客戶上不斷成單，客戶對獵頭公司是有依賴性的，說到底，無論哪個人事都不希望有無法管理的無數供應商。完成的職位多了，交往就密切，就能展開更加深入的合作，形成良性循環。

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KA模式的問題在于客戶所提供的崗位五花八門，總有一些崗位是不熟悉甚至是從來沒有接觸過的，需要從0開始找人，往往這些崗位的人不太好找，不僅要花費很長時間，很可能一無所獲，顧問是否有意愿或者有能力投入是個問題。

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KA模式的第二個弱點是沒有形成閉環，顧問在找人的過程中，總有一些很優秀的候選人，但是客戶用不上的，這些人選沒有其他去處，沉淀在顧問的電腦上，無法轉化為顧問的生產力。

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KA模式下很多顧問都不會BD，因為只要做好幾家客戶就有足夠的業務量了。有些獵頭公司老板認為客戶是最重要的資源，就源自于KA模式思維方式。甚至有些獵頭公司老板為了防止顧問流動帶走客戶，不光光不讓顧問做客戶開發，甚至于不讓顧問接觸客戶，顧問的客戶開發和客戶管理能力得不到培養和發展。

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KA模式對數據庫的依賴性是比較強的，但是，認為有龐大的數據庫就能做好獵頭，那又是走向另外一個極端了。

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二、PS模式（Proactive Specialization 主動專注）

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這種模式是英國的獵頭公司最喜歡采用的模式，Michael Page將這種模式發揮到淋漓盡致，但是，中國獵頭市場開始了解到這種模式，是Robert Walters 在中國大力發展的時候，因為Michael Page雖然對這種模式運用嫻熟，但是MP一般只招沒有獵頭經驗的新人自己培養，跟其他獵頭公司交往并不多，但是RW喜歡從其他獵頭公司招聘有經驗的顧問，自然引起了行業關注。

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這種模式從候選人端開始，顧問入職之后，確定某個職能方向，在此職能方向上需要尋找到200名左右正在看機會的中高端管理人員，將這些人員的各方面情況詳細記錄在案，然后去尋找適合這些候選人的崗位。每年都會有部分候選人找到了新機會，所以顧問需要不斷補充新的候選人。

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PS模式的邏輯是從候選人端開始，為候選人尋找適合的崗位。

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PS模式要求顧問有良好的銷售能力，對他們來說，在候選人庫建立起來之后，最重要的工作是尋找客戶。

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PS模式平均職位產值是比較高的，因為候選人職位都是相對比較高的緣故，每成功一單收費都會比較高。

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PS模式給我們行業最大的思考就是專注。顧問只專注于一個職能，而且很可能是專注于這個職能總監級別以上人選。

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PS模式一般是分區域的，一家獵頭公司可能有幾十個做財務的顧問，每個顧問只負責財務中的某個模塊，只負責城市中的某個區域，需要非常深度的細分。

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PS模式開發客戶很可能是不走HR部門，而是直接聯系Line Manager，這也正常，Line Manager本身就有可能是顧問的候選人。但是，這一點很讓HR詬病。

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PS模式最大的問題往往是沒有大客戶的，打一槍換一個地方是常態。為了解決這個問題，各個部門之間經常互通信息，但是問題不可能完全解決，他們就沒想過幫客戶解決掉所有職位的招聘。

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PS模式的顧問很可能不會做Mapping的，這點有些出乎預料，不過也在情理之中。他們追求的是“足夠”的候選人，而不是“窮盡”某個領域的候選人。

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因為沒有做Mapping,沒有必要窮盡候選人，很多顧問視野并不開闊，在他自己的領域里，比誰都深入，給人比別人快，這就有足夠的競爭力了，但是，跨出這個領域，他們的了解程度往往是欠缺的。

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PS模式在職能領域具有強大的競爭優勢，尤其是財務模塊。財務比人事好做，是因為財務更加偏向技術，而人事需要更高的情商，情商沒法模式化。PS模式在行業線上和KA 競爭并不具有什么優勢，其原因就是他們的思維是“點”式的，而KA模式的思維是“面”式的。

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三、MPC模式（Most Placeable Candidate）

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這種模式是從PS模式中分化出來的。這種模式最適合某些候選人很稀缺的領域，比如AI，大數據，算法，無人駕駛，區塊鏈，物聯網等新興領域，候選人很少，客戶需求旺盛。某些高精尖的領域也適合這種模式，比如醫藥研發科學家，投資高管，外資資深律師等等。

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對于這些職位，顧問接到職位需求要保持冷靜，找到人選是很困難的，不一定做得成。這種職位的正確做法是先去找到愿意考慮機會的候選人，再去找職位會容易很多。?

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融會貫通

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在5-6年前，很多國內獵頭公司強行轉向PS，是因為看到PS模式人均單產高的優勢，見獵心喜，但是很多公司付出了慘痛的代價，很多顧問都因為無法適應而離開了。要轉變人的思維是很難的，要讓顧問培養起BD能力是需要過程的，或者更徹底地說，公司可能需要重新招聘“銷售導向型”顧問。時至今日，我看到轉型成功的案例并不多，雖然市場上已經有越來越多的新興獵頭公司采用了這種模式，但是這些獵頭公司的老板基本上都是PS模式的外資獵頭公司出來創業的。

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其實，沒有一種模式是絕對正確的，否則早就一統江湖了，只能說在不同的行業不同的場景下，某種模式具有優越性。在職能領域，無疑PS模式效率更高。在行業領域，KA模式會更適合。在高精尖領域，MPC模式具有優勢。

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做細分行業的，可以考慮在客戶層面上采用KA模式，在職能層面上，應該根據不同的職能細分顧問，深度Mapping，培養顧問開發客戶的能力。當出現尋找新機會的高端候選人，如果現有的客戶沒有適合的崗位，幫助候選人尋找其他潛在的雇主。我們應該培養顧問形成業務“閉環”的能力和思維。如果采取這種方式的團隊，KA模式的單產未必就PK不過PS模式。

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MPC模式不是適合所有顧問的。首先，MPC模式顧問要善于鉆研，其次，要敢于和高管溝通。MPC模式尋找客戶不能通過HR，直接聯系Line Manager更加有效，很多時候HR不一定知道Line Manager的需求。對于稀缺人才，即使沒有崗位，很多時候也可以為他設一個新崗位的。MPC是開發客戶的利器，是突擊的工具。在HR已經為了獵頭公司過多而煩惱的時候，有能力尋找到稀缺人才的獵頭公司才是HR的摯愛。

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適當的模式很重要，各種模式各有優缺點，不能生搬硬套，但是，作為有志向的顧問，需要了解各個模式的優缺點，在不同場景下靈活運用，融會貫通，也是很有必要的。